Stratégie

Rendre possible l'avenir, par Philippe Crouzet, Président du Directoire de Vallourec

Parlons conjoncture. Alors rebond ou pas rebond ?

 Il y a rebond, indiscutablement. Le rebond est fort même, mais géographiquement localisé aux États-Unis, dans les zones d’exploitation du pétrole et du gaz non conventionnels. C’est bien là que nous attendions la reprise. La crise a mobilisé toute la filière pour améliorer les performances d’exploitation, et le prix du baril est revenu à un niveau suffisant pour assurer la rentabilité dans ces régions. Ce qui n’est pas encore le cas pour les projets plus lourds et plus complexes de l’offshore et de l’on - shore profond. Mais les réductions de production et le rééqui - librage annoncé de l’offre et de la demande laissent entrevoir la reprise des investissements.

Le secteur s’est profondément restructuré aux États-Unis. Comment retrouver toutes les compétences pour redémarrer ?

Le secteur a supprimé plus de 300 000 emplois aux ÉtatsUnis en 2015 et 2016, mais la vitesse du redémarrage engendre un retour des compétences. D’ici à l’automne 2017, le secteur aura retrouvé une bonne partie de ses effectifs. Aux USA, nous avons gardé notre base de compétences même au point le plus bas. En Europe, nous avons réduit nos capacités, mais sanctua - risé les budgets R&D et les compétences technologiques clés, tout en continuant à innover et à regarder plus loin que le cycle.

Vallourec se dote d’une nouvelle empreinte industrielle, d’une nouvelle organisation. Comment ça marche ?

La nouvelle organisation répond à deux objectifs. Premier objectif : la compétitivité. Il nous faut optimiser nos nouvelles routes de production, celles qui résultent du plan annoncé et mis en œuvre en 2016. Cela veut dire être capable de choisir à tout moment la voie la plus compétitive pour nos clients et pour le Groupe en considérant tous les paramètres, de la charge des usines aux coûts, aux délais de livraison et aux taux de change. C’est la Direction centrale, Technologie & Industrie, qui répartit désormais les commandes en coopération étroite et transpa - rente avec les Régions. Elle a également pour mission de stimu - ler et d’accompagner les Régions dans l’amélioration de leurs performances industrielles et technologiques.

Deuxième objectif, la croissance. Depuis deux ans, nous nous sommes concentrés sur l’adaptation de notre outil industriel et la réduction de nos coûts. Aujourd’hui, nous consacrons plus de moyens et de temps à trouver de nouvelles voies de croissance et augmenter la valeur de notre offre, l’élargir, développer de nouvelles solutions et défricher de nouveaux territoires au bénéfice de l’ensemble du Groupe. Là aussi, c’est une Direction centrale, Développement & Innovation, qui pilote la démarche transverse, en stimulant la coopération entre les Régions qui sont en première ligne dans la bataille commerciale, au contact des clients. Transparence, partage et confiance sont les leviers du nouveau Vallourec. 

Le rebond américain permet un test en live de la nouvelle organisation. Comment ça se passe ?

Aux États-Unis, la forte baisse de la demande avait été ampli - fiée par un mouvement de déstockage massif des distributeurs. Le rebond est à la mesure du plongeon. En six mois, nos capa - cités ont retrouvé un niveau proche de la saturation.

Le rebond de la demande est en partie temporaire bien sûr, et nous complétons l’offre américaine avec une offre venue du Brésil, où le marché encore difficile laisse des capacités disponibles, et même d’Europe. Cet exercice valide deux choix stratégiques: le doublement de la capacité de l’usine de Youngstown et la mise en place des nouvelles routes de production pour servir la demande mondiale.

En Chine, quel est le plus grand enjeu de Tianda?

C’est sans doute le projet le plus audacieux de la transformation de Vallourec. Nous connaissons très bien Tianda, nous en sommes devenus actionnaire en 2010 pour connaître et valider la qualité de leurs équipements et leurs coûts de production attractifs. En 2016, nous avons pris le contrôle complet de cette société dans des conditions financières très intéressantes. Alors où est l’audace ? Tout l’enjeu consiste à hisser les standards de Tianda au niveau d’entrée premium du Groupe sans perdre son avantage de compétitivité, en modifiant progressivement les comportements et en installant nos meilleures pratiques en termes de sécurité, de qualité et de maintenance.

En Europe, quel avenir pour le premium?

 Les petites séries bien valorisées et livrées dans des délais courts restent l’apanage de l’Europe, aussi bien pour le pétrole et gaz que pour les marchés de niche et de spécialité de l’industrie et de l’énergie électrique. Le cœur de la R&D dans tous les métiers reste aussi en Europe, spécialement en France pour ce qui est du pétrole et gaz, et en Allemagne pour l’énergie électrique et l’industrie. Même si la crise a modifié les priorités de nos clients, l’innovation demeure un moteur de croissance pour Vallourec. Nous travaillons sur de nouveaux produits et sur des services associés à nos tubes dans une approche de coût complet de mise en œuvre que recherchent désormais nos clients.

Dans cette transformation accélérée, qu’est-ce qui a été le plus difficile? Et de quoi êtes-vous le plus fier?

Le plus difficile était de nous battre sur tous les fronts à la fois, d’adapter très vite l’appareil de production et de lancer dans le même temps une transformation en profondeur à moyen terme. Vous demandez aux collaborateurs de faire des efforts et d’être créatifs, au moment où l’activité est divisée par deux. C’était le plus difficile, mais nous l’avons fait et tout le monde a contribué. Ce dont je suis le plus fier, c’est d’avoir convaincu les équipes et les actionnaires de nous suivre dans ce pari industriel et financier qui défiait le chrono. Nous l’avons tenu sans défaut et sans retard. Même les décisions les plus pénibles ont été exé- cutées dans les délais, sans pénaliser nos clients, et dans le respect des engagements pris vis-à-vis de nos collaborateurs les plus touchés. Cette fierté-là est partagée par tous.

Dans sa campagne de communication, Vallourec promet de rendre possible l’impossible. C’est vrai?

Nous avons tous besoin d’un souffle positif, nos équipes comme nos clients, et nous avons décidé qu’il viendrait de l’inté- rieur de Vallourec. Cette campagne dit : Vallourec est plus que jamais capable de relever vos challenges techniques, de réaliser vos projets les plus impossibles et vos rêves les plus fous. Aujourd’hui, Vallourec est prêt à produire le meilleur moins cher et à dépasser de nouvelles frontières. C’est un message de confiance dans l’avenir que nous envoyons à toutes nos parties prenantes dans le monde, fidèles en cela à l’esprit pionnier de Vallourec. 


 

 Une nouvelle organisation industrielle

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Tour du monde des inItiatives pour renforcer la compétititivité du Groupe

​         

Texas

Belo Horizonte

Aulnoye-Aymeries













Une nouvelle organisation industrielle


À l’horizon 2018, le Groupe va ajuster son empreinte industrielle européenne, rationaliser et optimiser ses activités brésiliennes et créer un second pôle hautement compétitif en Chine.

3 initiatives
stratégiques majeures :


1
Un projet de réorganisation des activités européennes, avec la réduction de 50 % des capacités installées en Europe par rapport à 2014 et la spécialisation des unités allemandes dans le laminage et des unités françaises dans la finition

2
La création d’un pôle de production unique au Brésil par la fusion des sociétés VSB et Vallourec Tubos do Brasil

3
L’acquisition en Chine de Tianda Oil Pipe, permettant à Vallourec de créer une nouvelle route de production hautement compétitive